W obecnej sytuacji, gdy kampusy amerykańskich uczelni świecą pustkami ze względu na nieobecność studentów, zarządzający uczelniami powinni zmienić tok myślenia i zacząć się zastanawiać nad tym, co dopiero nastąpi.
Wyzwanie, jakie stawia przed nami epidemia COVID-19 jest bezprecedensowe; jego skala wciąż nie jest zrozumiała. Uczelnie w Stanach Zjednoczonych nie mają pojęcia, kiedy będą mogły wznowić funkcjonowanie, ani w jakim stopniu przywrócić normalną dydaktykę. W obliczu niepewności epidemiologicznych i ekonomicznych perspektyw, zarządy uczelni, mimo, że mogą nie znać odpowiedzi, powinny sobie zacząć zadawać pytania o średnio- i długoterminowy wpływ epidemii na kształcenie i dydaktykę, życie studenckie, infrastrukturę, działalność uczelni oraz na jej pracowników. Pomocne może okazać się skrupulatne rozpisanie scenariuszy.
W niniejszym artykule rozważamy trzy ogólne scenariusze rozwoju sytuacji epidemiologicznej i stanu zdrowia publicznego. Wszystkie zakładają wystąpienie zaburzeń gospodarczych w stopniu, jakiego doświadczył znikomy odsetek dorosłej populacji USA.
W zależności od scenariusza, normalne funkcjonowanie instytucji amerykańskiego szkolnictwa wyższego może zostać wznowione nawet dopiero latem 2021.
Scenariusz nr 1 – Szybka i skuteczna walka z epidemią („opanowanie wirusa”)
Nauka online trwa przez całą wiosnę i lato 2020, a jesienią 2020 zostaje przywrócone nauczanie stacjonarne. Kształcenie studentów jest rozregulowane aż do lata, odbijając się drastycznie na strumieniach przychodów dodatkowych. Organizacja roku akademickiego 2020/2021 odbywa się niemal normalnie, ale zachowane zostają nadzwyczajne środki bezpieczeństwa zdrowotnego. Pojawiają się pewne trudności w rekrutacji studentów z zagranicy. W powyższym scenariuszu epidemia wygasa w ciągu najbliższych dwóch – trzech miesięcy.
Scenariusz nr 2 – Nawrót wirusa (w skali regionalnej) mimo skutecznej walki („nawrót wirusa”)
Nauka online trwa do jesieni 2020 włącznie, a nauczanie stacjonarne powraca w styczniu 2021. Studenci rozpoczynają rok akademicki 2020-21 zdalnie, co skutkuje znaczącym spadkiem strumienia przychodów dodatkowych. Uczelnie o silnej marce i rozwiniętych programach kształcenia online zyskują na naborze podczas, gdy w pozostałych ma miejsce odpływ studentów. W drugim, bardziej pesymistycznym scenariuszu („nawrót wirusa”) zachowanie bezpiecznej odległości i inne obostrzenia utrzymują się w niektórych regionach przez kolejnych kilka miesięcy.
Scenariusz nr 3 – Ogólne niepowodzenie w walce z wirusem i załamanie się zdrowia publicznego („eskalacja pandemii”)
Nauka online trwa przez cały rok 2020, a nauczanie stacjonarne wraca dopiero jesienią 2021. Studenci odbywają zajęcia w trybie zdalnym przez co najmniej cały pierwszy semestr roku akademickiego 2020/2021. Trwa odpływ studentów do szkół z dobrze rozwiniętymi możliwościami kształcenia na odległość. Pojawiają się znaczne trudności w rekrutacji studentów z zagranicy. W ostatnim, najbardziej skrajnym scenariuszu, zawodzą wszelkie działania mające na celu ochronę zdrowia publicznego i wirus rozprzestrzenia się w sposób niekontrolowany przez dłuższy czas, zapewne do momentu powszechnego udostępnienia szczepionek.
W oparciu o powyższe scenariusze analizujemy, jaki wpływ na amerykańskie szkolnictwo wyższe będzie miała epidemia COVID-19. Następnie sugerujemy, jak uczelnie mogą zareagować na zaistniałą sytuację w perspektywie krótko- i średnioterminowej.
Część 1: Jakie znaczenie dla szkolnictwa wyższego mają rozważane scenariusze?
Jedyną pewną rzeczą jest niepewność. Jednak, biorąc pod uwagę misję i pełnioną rolę, uczelnie muszą zbadać wszystkie możliwości w każdym aspekcie ich funkcjonowania.
Wpływ na kształcenie i dydaktykę
W scenariuszu nr 1 („opanowanie wirusa”) przewidujemy, że większość studentów zamknie bieżący semestr zdalnie, a rocznik 2020 zakończy studia wirtualnie, bez tradycyjnej uroczystości wręczenia dyplomów. Mimo, iż od lata ograniczenia w przemieszczaniu się i organizacji imprez masowych zostaną w mniejszym lub większym stopniu uchylone, to dodatkowe środki ostrożności wciąż zostaną zachowane, studia za granicą nie zostaną jeszcze wznowione, a szkolenie stacjonarne rozpocznie się od semestru zimowego. Ograniczenia nadal będą dotyczyły niektórych studentów zagranicznych, a ostatnie miesiące edukacji nowych studentów w szkołach średnich będą zdezorganizowane.
Nawet względnie optymistyczna wizja zarysowana w scenariuszu nr 1 może postawić szkolnictwo wyższe przed poważnymi wyzwaniami. Nagłe przestawienie się na zdalne nauczanie już poddaje trudnej próbie obecną infrastrukturę; męczą się także wykładowcy, którym brakuje doświadczenia w pracy w takich warunkach. Szczególnie ucierpią kierunki studiów, gdzie przeważa komponent praktyczny i doświadczalny – jak choćby praktyki kliniczne, laboratoria, czy sztuki sceniczne, a ich studentom grozi przedłużenie studiów, gdyż ich ukończenie zostanie odroczone do czasu nadrobienia zaległości. Egzaminy będą musiały się odbywać online, co uniemożliwi egzekwowanie zakazu korzystania z książek w trakcie testów.
W dwu bardziej pesymistycznych scenariuszach, większość szkół będzie kształciła wyłącznie zdalnie przez cały rok 2020 i część roku 2021. Podróżowanie będzie ograniczone, a imprezy masowe nie będą sią odbywać. Programy dla studentów zagranicznych będą zawieszone aż do roku 2021. Nowy rocznik studentów rozpocznie naukę bez okresu adaptacyjnego. Kadra dydaktyczna będzie musiała dokonać zmian w programach kursów i metodach nauczania. Znaczący odsetek absolwentów rocznika 2021 nie ukończy studiów w terminie.
Wpływ na rekrutację studentów, równość szans i życie studenckie
W scenariuszu nr 1 („opanowanie wirusa”) kluczowe znaczenie będzie mieć wytrwałość studentów i wykładowców w przystosowaniu do pracy online. Uczelnie o ograniczonym doświadczeniu w projektowaniu atrakcyjnych form edukacji zdalnej mogą ucierpieć w przypadku, gdy ich obecni studenci nie będą zadowoleni z oferty kształcenia online i wybiorą studiowanie gdzie indziej. Studenci mogą też odwlekać powrót na uczelnię do czasu, gdy życie w kampusie wróci do normy.
Jeśli chodzi o równość dostępu do edukacji, bardziej ucierpią mniej zamożni studenci. Mają oni bowiem mniejszy dostęp do zasobów takich jak komputery czy szybki internet, pozwalających z powodzeniem korzystać z platform e-learningowych. Będą też musieli stawić czoła oczywistym wyzwaniom finansowym związanym ze zwolnieniami w wielu branżach i brakiem ofert zatrudnienia w uniwersyteckich kampusach.
Jeśli chodzi o życie studenckie, to ślęczenie w domu nad laptopem i telefonem nie da się porównać z życiem w kampusie, które istniało jeszcze w lutym.
W scenariuszu nr 2 („nawrót wirusa”) i 3 („eskalacja pandemii”) uczelnie wyższe mogą mieć kłopot z prognozowaniem zysków (trudny do przewidzenia procent przyjętych, którzy faktycznie podejmą studia), jeśli pierwszoroczniacy postanowią, z uwagi na spodziewane pogorszenie sytuacji materialnej swych rodzin, zrobić sobie przerwę w edukacji albo studiować gdzieś bliżej domu (i tańszym kosztem). Poważny cios może czekać rekrutację studentów z zagranicy z powodu powszechnych obaw i ograniczeń w podróżowaniu. Obydwa te czynniki mogą przyczynić się do załamania się rekrutacji.
Z drugiej strony, w czasie recesji rekrutacja na wyższe uczelnie zwykle rosła. Na przykład, podczas globalnego kryzysu finansowego w latach 2008 – 2009 nabór na studia pierwszego stopnia wzrastał o 5%, a na studia drugiego stopnia o 10% rocznie, w efekcie czego w szczytowym roku 2011 na uczelniach amerykańskich przybyło netto 3 miliony studentów w porównaniu z najchudszym rokiem 2008[1].
Ponadto, może nastąpić przesunięcie naboru między uczelniami. W szczególności, wzrost rekrutacyjny mogą odnotować szkoły przystępne cenowo i dysponujące silną, dobrze rozwiniętą infrastrukturą dla nauczania zdalnego. W roku 2018[2] niemal połowa amerykańskich uczelni zawodowych i akademickich nie prowadziła, formalnie rzecz biorąc, żadnego kierunku studiów online; szkołom tym może być obecnie trudno przyciągnąć i zatrzymać studentów.
Wpływ na pracowników dydaktycznych i administracyjnych
W każdym z rozpatrywanych scenariuszy kadra dydaktyczna będzie pod silną presją tworzenia kursów i prowadzenia zajęć w trybie online. Dodatkowo, zamknięcie przedszkoli oraz szkół podstawowych i średnich może mieć wpływ na dostępność dydaktyków, którzy mają dzieci w wieku szkolnym. Wzrosnąć może popyt na pomoc psychologiczną. Z chwilą zamknięcia kampusów nie bardzo wiadomo, co począć z pracownikami, których usługi nie są już tak bardzo potrzebne, lecz są nadal członkami społeczności akademickiej i żyją z pracy dla uczelni.
W scenariuszu nr 2 („nawrót wirusa”) trudno będzie zapewnić ciągłość badań naukowych i medycznych, a zapaść ekonomiczna z dużym prawdopodobieństwem będzie skutkować zmniejszeniem dotacji i liczby grantów. Jeżeli nawet przez całe lato uda się uniknąć cięć strukturalnych, mogą one stać się nieuniknione w tym scenariuszu. Okazać się bowiem może, że wielu podmiotów szkolnictwa wyższego nie stać na płacenie swym pracownikom pełnych wynagrodzeń, gdy na kampusie nie ma studentów.
Wpływ na infrastrukturę
W tych nielicznych przypadkach, gdzie studenci nadal pozostają na terenie kampusu, należy dbać o ich zdrowie i utrzymywanie bezpiecznych odległości. Nawet, gdy na uczelni jest obecnych niewielu studentów lub nie ma ich wcale, uczelnie muszą nadal wspierać swoich pracowników dydaktycznych i administracyjnych. W obu przypadkach uczelniane systemy ochrony zdrowia mogą odczuwać przeciążenie. Uczelnie posiadające własne ośrodki medyczne i służby zdrowia, są na pierwszej linii wspierania swojej społeczności. Jeżeli liczba przypadków zachorowań na COVID-19 wymagających intensywnej opieki medycznej i podłączenia do respiratorów mocno wzrośnie, akademickie centra medyczne mogą same znaleźć się w opałach.
W scenariuszu nr 2 („nawrót wirusa”) i 3 („eskalacja pandemii”) akademiki jak i reszta infrastruktury pozostaną puste przez cały rok 2020, a nawet dłużej. W obu scenariuszach infrastruktura ta może być wykorzystywana na potrzeby służby zdrowia albo do celów kwarantanny. Jednocześnie, gdy nauczanie przeniesie się do internetu, infrastruktura informatyczna będzie wymagała unowocześnienia, włączając integrację nowego oprogramowania i narzędzi z utrzymaniem standardów nauczania.
Wpływ na gospodarkę finansową
Wydarzenia związane z COVID-19 spotęgują napięcia w budżetach większości uczelni. W scenariuszu nr 1 („opanowanie wirusa”) tegoroczne wpływy z czesnego najprawdopodobniej spadną z uwagi na zwroty z tytułu odwołanych studiów zagranicznych i obniżenie retencji wśród krajowych studentów. Ponieważ kursy zdalne były dotąd tańsze od tradycyjnych, uczelnie już otrzymują wezwania do zwrotu części pobranego czesnego. W przyszłym roku ubędzie zapewne studentów zagranicznych. Wszystko to uszczupli przychody dodatkowe ze źródeł innych niż czesne (akademiki, wyżywienie, zajęcia sportowe, wynajmy, dotacje i pozostałe źródła), gdyż na poczet przyszłorocznego zakwaterowania, posiłków i opłat parkingowych już są wystawiane zwroty i bonifikaty – proces się pogłębi, jeśli zakłócone lub odwołane zostaną programy zaplanowane na lato.
W scenariuszu nr 2 („nawrót wirusa”) sytuacja byłaby jeszcze gorsza zarówno pod względem wpływów z czesnego jak i innych przychodów. Wpływy z czesnego zmniejszą się w wielu uczelniach wskutek spadku rekrutacji studentów międzynarodowych, zawieszenia wyjazdów na studia za granicą oraz obniżenia się retencji wśród studentów krajowych, a odczują to zwłaszcza uczelnie o ograniczonych możliwościach nauczania zdalnego. Na niskim poziomie utrzymają się również przychody z innych źródeł, a to za sprawą odwołania wszystkich dużych imprez i konferencji oraz jesiennych wydarzeń sportowych. Co gorsza, w kontekście ogólnego załamania gospodarczego nie można liczyć pozyskanie większych funduszy zewnętrznych. Jeżeli giełda papierów wartościowych nadal będzie się znajdowała w słabej sytuacji, kwoty dotacji spadną.
W scenariuszu nr 3 („eskalacja pandemii”) wszystkie wymienione wyżej napięcia będą narastać w miarę przedłużania się okresu nauczania zdalnego.
Aby lepiej zrozumieć, jak trwająca pandemia COVID-19 może wpłynąć na ekonomię szkolnictwa wyższego, zbudowaliśmy model ekonomiczny oparty na prognozie, jak długo nauczanie zdalne pozostanie dla uczelni podstawowym trybem działania (Dowód 2).
Nawet w ramach stosunkowo łagodnego scenariusza nr 1 („opanowanie wirusa”) 25% publicznych uczelni 4-letnich i niemal połowa niepublicznych uczelni not-for-profit prowadzących studia czteroletnie zostanie dotkniętych ponad 5-procentowym deficytem budżetowym, o ile nie otrzymają pomocy ze strony rządu lub filantropów. W scenariuszu nr 3 („eskalacja pandemii”) odsetek amerykańskich szkół wyższych doświadczających niedoborów budżetowych rzędu 5% i wyższych, wzrośnie do ponad połowy, a wśród 4-letnich uczelni zawodowych not-for-profit sięgnie 77%. Dodatkowo, w całym sektorze edukacji wyższej ponad 800 podmiotom wszystkich typów może zabraknąć nawet 20% i więcej do domknięcia budżetu (zakładając, że koszty nie ulegną zmianie). Niektóre poradzą sobie z tym niedoborem, pozyskując kapitał od sponsorów i darczyńców; jedna na trzy prywatne uczelnie not-for-profit jest w stanie pokryć 5% deficyt zdobywając do 10% więcej dotacji. Jest to jednak rozwiązanie doraźne, a nie strategia (zob. poniżej „COVID-19 a tradycyjnie czarne uczelnie”).
/Dowód nr 2/
Amerykańskie szkoły wyższe mogą mieć kłopoty z domknięciem budżetów, gdy przychody spoza głównej działalności oraz zyski z inwestycji spadną, a studenci zaczną przepływać pomiędzy uczelniami.
Część 2: Co uczelnie mogą zrobić?
Na obecnym etapie szkoły wyższe w Stanach Zjednoczonych już podjęły dramatyczne kroki, aby zapewnić swym kadrom poczucie bezpieczeństwa i aby podtrzymać proces dydaktyczny. Poniżej omawiamy pewne dalsze działania, jakie można wdrożyć w najbliższych tygodniach i miesiącach:
— W chwili obecnej: Stworzyć na uczelni kryzysowy ośrodek decyzyjny. Zintegrowany ośrodek decyzyjny może wspomóc zarządzających w planowaniu i realizacji działań wdrażanych w reakcji na COVID-19 poprzez tworzenie zespołów roboczych o ściśle określonym zakresie odpowiedzialności. Zadanie można podzielić na cztery części. Po pierwsze, należy wypracować prawidłowy ogląd sytuacji – w kampusie, w wirtualnych salach zajęciowych oraz szerzej w całej społeczności – a następnie wyciągnąć z tego oglądu wnioski. Po drugie, trzeba szybko zadecydować, co robić – szybko, ale z poszanowaniem wartości samej uczelni oraz wartości lokalnej społeczności i dopiero po wszechstronnej weryfikacji wszelkich hipotez i opcji. Po trzecie, należy zaprojektować cały kompleks działań, zarówno krótko- jak i długoterminowych, opartych na jak najbardziej pragmatycznym modelu – a następnie opracować i wdrażać szczegółowe plany. Po czwarte, należy realizować plany i działania zaradcze w sposób efektywny i elastyczny. Kryzysowy środek decyzyjny musi się spotykać regularnie – co najmniej raz (a najlepiej dwa razy) dziennie – i egzekwować odpowiedzialność, uważnie śledząc, kto, co i kiedy robi.
— W krótkim terminie (kwiecień-maj): Koncentracja na studentach, elastyczności finansowej oraz wsparciu dla swojej kadry dydaktycznej i administracyjnej. Zacząć należy od upewnienia się, że studenci mogą liczyć na niezbędną pomoc, także psychologiczną, oraz, że przestrzegane są standardy usług edukacyjnych. Wykładowcy powinni otrzymać wszelkie wsparcie, jakiego potrzebują, by kontynuować badania i by nauczyć się skutecznie prowadzić zajęcia w trybie zdalnym. Jeśli chodzi o pracowników spoza kręgu tych kluczowych, trzeba podejmować szybkie decyzje w zakresie świadczeń chorobowych i polityki zatrudnienia. Ponadto, uczelnie muszą się zorientować, w jakim dokładnie stanie są ich finanse. W obliczu utrzymującej się niepewności powinny rozważyć cały wachlarz scenariuszy i postarać się ustalić, gdzie są ich szczególnie wrażliwe punkty pod względem strumieni przychodów. W dalszych artykułach szerzej przedstawimy zalecane działania.
— W średnim terminie (czerwiec-wrzesień): Koncentracja na rekrutacji, retencji i działalności operacyjnej.
Uczelnie powinny zacząć planować kolejny rok akademicki i stworzyć centrum dowodzenia, które będzie aktywnie zarządzać rentownością, zwłaszcza tam, gdzie jest duże ryzyko niepodjęcia studiów przez potencjalnych kandydatów, czyli studentów zagranicznych i studentów mniej zamożnych. Uniwersytety powinny ponadto rozważyć, czy i jak zmodyfikować obecne modele prowadzenia dydaktyki w kierunku obniżenia kosztów, zwiększenia skalowalności i elastyczności, a nade wszystko – poprawienia atrakcyjności. Muszą też wypracować środki zaradcze na okoliczność istotnych zaburzeń w sposobach nauczania i uczenia się, które dotkną wszystkich studentów.
__________
Kryzysy często wywołują paraliż i strach. Metodyczne konstruowanie scenariuszy rozwoju zdarzeń może pomóc zarządzającym w oszacowaniu potencjalnych szkód i obmyśleniu sposobów na ich uniknięcie. Uniwersytety muszą sięgać wzrokiem dalej, poza horyzont trwającego kryzysu, aby móc tworzyć skuteczne dalekosiężne strategie – nie tylko, by przetrwać dzień dzisiejszy, lecz by odnaleźć się w nowej normalności, która dopiero się wyłoni.
COVID-19 a tradycyjnie czarne uczelnie
Na szczególnie ciężką próbę koronawirus może wystawić tradycyjnie czarne uczelnie, które odgrywają kluczową rolę w podnoszeniu poziomu życia afro-amerykańskiej społeczności, obsługując znaczącą liczbę studentów niezamożnych bądź studentów w pierwszym pokoleniu. W roku 2018 spośród 101 amerykańskich wyższych uczelni uważanych za tradycyjnie czarne uczelnie, 25 nie prowadziło nauczania zdalnego, a w 61 tylko nieliczni studenci korzystali z produktów edukacyjnych dostarczanych całkowicie online[3]. Podmiotom tym może być ciężko przestawić się na kształcenie zdalne, zwłaszcza w scenariuszu nr 3 („eskalacja pandemii”), w którym studenci muszą być obsługiwani w ten sposób aż do lata 2021. Ponadto, wiele tradycyjnie czarnych uczelni podkreśla wartość, jaką stanowi doświadczenie życia w kampusie i bycie częścią akademickiej społeczności; w cyfrowej rzeczywistości może im być trudno podtrzymać to poczucie środowiskowej więzi.
Informacje o autorach:
Frankki Bevins jest partnerem w biurze McKinsey w Denver, USA;
Jake Bryant jest stowarzyszonym partnerem w biurze w Waszyngtonie;
Charag Krishnan jest stowarzyszonym partnerem w biurze w New Jersey;
Jonathan Law jest partnerem w biurze w Nowym Jorku.
[1] Porównanie rekrutacji w roku 2008 i roku 2011 liczonej metodą FTE (Full-Time Equivalent). Źródło: National Center for Education Statistics (NCES) Integrated Postsecondary Education Data System (IPEDS). [W metodzie tej łączna liczba kredytów wypracowywanych przez ogół studentów dzielona jest przez liczbę kredytów przypadających na 1 studenta stacjonarnego; tym samym student stacjonarny, będący jest punktem odniesienia, liczy się jako 1, natomiast student niestacjonarny liczony jest jako ułamek studenta stacjonarnego, czyli £1 – przyp. tłumacza].
[2] Jesienią 2018 (najświeższe dane opublikowane przez NCES IPEDS) ponad 3 000 z 6 352 uczelni przekazujących statystyki do IPEDS nie miało żadnych studentów, którzy uczyliby się “wyłącznie w trybie zdalnym” bądź „częściowo w ramach kursów na odległość”.
[3] Jesienią 2018 (najświeższe dane z NCES IPEDS (National Center for Education Statistics Integrated Postsecondary Education Data System) w 61 historycznie czarnych uczelniach na studiach online w pełnym tego słowa znaczeniu kształciło się nie więcej niż 400 studentów.