Jakie działania należy brać pod uwagę zarządzając obszarem kształcenia? Jak poszczególne działania wiążą się ze sobą? Jakich błędów i dlaczego warto się ustrzec? Na te i inne pytana znajdziecie Państwo odpowiedzi w poniższym artykule.

Właściwe spojrzenie na jedno z fundamentalnych zadań uczelni, którym jest kształcenie, wymaga uwzględnienia szeregu wzajemnie powiązanych i wpływających na siebie czynników i działań. Tylko postrzeganie polityki kształcenia i jego jakości jako szeroko rozumianej działalności szkoły wyższej na dłuższą metę może prowadzić do ukształtowania się kultury jakości. Ta, w reakcji zwrotnej zacznie kreować standardy, które będą determinować zachowania uczelni.

Priorytetem działań uczelni w obszarze kształcenia powinno być zadowolenie interesariuszy (studentów, absolwentów, pracowników i przyszłych pracodawców) i budowa pozytywnego wizerunku uczelni, a nie jedynie dążenie do spełniania kryteriów formalnych i stawianych przez agencje akredytacyjne. Szersze spojrzenie na cele przekłada się na poziom rekrutacji w kolejnych latach, w tym lepszej jakości kandydatów na studia, lepszych studentów. Potencjalnie również lepszych doktorantów i lepszych pracowników naukowych. Zwiększają przy tym szanse, chociażby na uzyskanie zewnętrznego finansowania funkcjonowania uczelni.

Kluczowe obszary

W obliczu takich założeń trudno uznać za wystarczające ograniczenie się do formalnie i technicznie poprawnego przygotowania programu studiów, a także jego schematycznego urzeczywistnienia poprzez tok studiów. Z pewnością stanowią one centralny punkt kształcenia. Nie mogą jednak nabrać kształtu w oderwaniu od faz poprzedzającej i kończącej, oraz przy zachowaniu obojętności na zjawiska oddziałujące na każdym z etapów.

Z tego powodu uczelnie powinny skupić się na podjęciu aktywności w kluczowych obszarach powiązanych z kształceniem, rozumianych szerzej niż wyłącznie realizacja programu studiów. Obejmują one zarządzanie strategiczne, przemyślane tworzenie i organizację studiów, a także skuteczną ewaluację tych działań zakończoną ich doskonaleniem. Rozwiązaniem, które umożliwia systemowe podejmowanie aktywności jest z pewnością przyjęcie i wykorzystywanie kompleksowej polityki kształcenia. Ta zaś wspiera budowę kultury jakości w uczelni.

 

Strategia a organizacja kształcenia

Organizacja wymaga zarządzania strategicznego, które jest w tym przypadku decydujące i z tego względu powinno być stosowane. Zarządzanie strategiczne to stały proces świadomego kształtowania przyszłości uczelni – zgodnie z jej misją, aspiracjami wspólnoty, potrzebą aktywnej odpowiedzi na lokalne i globalne wyzwania.

Przed przystąpieniem do opracowywania koncepcji kształcenia: w uczelni, jej jednostce czy na konkretnym kierunku studiów, niezbędne jest wypracowane i ustalenie m.in. misji, roli, celów, wartości do zrealizowania czy operacjonalizacja tych obszarów. Dokumentem, bez którego kształcenie na równi z innymi działaniami uczelni jest obarczone brakiem stabilnego punktu odniesienia, wizji wraz ze zdefiniowaną drogą, która prowadzi do nadania jej realnego kształtu, jest strategia. Uznanie jej znaczenia nie powinno wynikać wyłącznie z obowiązujących kryteriów akredytacji znajdujących oparcie w międzynarodowych wytycznych czy w przepisach prawa. Powinno wynikać ze zrozumienia przyczyn, które stały za wymienianiem strategii na początku list we wspomnianych regulacjach.

Prawidłowa strategia

Prawidłowo przygotowana i wykorzystywana strategia daje podstawę do konkretnych, zaplanowanych działań przy użyciu odpowiednio dobranych, spisanych (sformalizowanych) i powszechnie znanych instrumentów podczas zarządzania kształceniem. To dzięki niej jest możliwe odpowiedzialne i racjonalne realizowanie zdefiniowanych celów i wartości w budowie całej koncepcji kształcenia, jej realizacji, a następnie w doskonaleniu. Strategia ukierunkowuje myślenie o zarządzaniu uczelnią jako organizacją. Zarządzanie pełni tu funkcją wykonawczą i staje się elementem polityki jakości, instrumentem do jej realizacji.

Skuteczne działanie w złożonych organizacjach wymaga zaprojektowania. Niezbędne jest opracowanie planu ukierunkowanego na realizację zdefiniowanej wcześniej wizji i wybór modelu docelowego wynikający z trafnej, pogłębionej diagnozy stanu uczelni i jej specyfiki oraz szans i zagrożeń środowiska zewnętrznego. Prawidłowo przeprowadzona diagnoza strategiczna dostarcza niezbędnych podstaw dla kluczowych decyzji władz uczelni, opartych o rzetelne badania, profesjonalne metody organizacji danych oraz zdolność identyfikacji kluczowych dla strategii czynników.

Zarządzanie strategiczne to także doprowadzenie do satysfakcjonującego wdrożenia przewidzianych inicjatyw, systemowa obserwacja postępów i wprowadzanie niezbędnych zmian. Efektywne wdrożenie zaczyna się już na etapie planowania, forma i język strategii mogą bowiem sprzyjać działaniu lub przeciwnie – utrudniać je. Niezbędne są także narzędzia przeglądu i koordynacji działań w skali całej organizacji. Bez takiego wsparcia kompetencyjnego i organizacyjnego, społeczność uczelni szybko traci zaangażowanie, a wartościowe koncepcje nie są realizowane. Dlatego niezbędnymi warunkami oczekiwanego zaangażowania wspólnoty uczelni w realizację jej strategicznych planów są skuteczna komunikacja oraz proces konsultacji. Nie wystarczy zadeklarować otwartości dyskusji. Trzeba świadomie stworzyć odpowiednie warunki, formy i kanały komunikacji, a przede wszystkim zapewnić rzeczowy i konstruktywny jej przebieg.

 

Tworzenie kierunku studiów

Droga do utworzenia nowego kierunku studiów powinna się rozpocząć od weryfikacji trafności jego wyboru. W szczególności zgodności z celami strategicznymi, potencjałem uczelni i potrzebami otoczenia. W innym wypadku wysiłek włożony w poszerzenie oferty na dłuższą metę okaże się chybioną inwestycją. Kolejne wyzwanie może stanowić konieczność przygotowania skutecznego wniosku o pozwolenia na utworzenie studiów. Zwłaszcza gdy kadra uczelni posiada niewielkie doświadczenie w przygotowywaniu takich wniosków.

Ze względu na czas niezbędny do opracowania dokumentacji, jej specyfikę i obszerność, istotna jest sprawna koordynacja procesu opracowania wniosku, umożliwiająca jego złożenie w wyznaczonym terminie. Ponadto należy przykładać uwagę zarówno to aspektów formalno-prawnych – istnieje ryzyko, że wniosek będzie zawierać takie błędy – jak i merytorycznych.

Zespół tworzący

Dobierając zespół, warto nie tylko wybrać sprawnego koordynatora. Należy pamiętać o tym, że zespół osób, którym zostaną powierzone poszczególne zadania, powinien posiadać odpowiednie wiedzę i doświadczenie, które pozwolą przygotować dokumentację pozbawioną niedoskonałości. W przypadku stwierdzenia niedostatecznego poziomu przygotowania do pracy, warto rozważyć podniesienie kompetencji, np. w formie szkoleń.

Niezależnie od tego, czy istnieje konieczność składania wniosku, czy uczelnia ma prawo utworzyć kierunek bez ubiegania się o pozwolenie, stopień dokonanych analiz, ich trafność oraz uporządkowanie i zakres przygotowania się do realizacji toku studiów, rzutują na przyszłą jakość kształcenia.

 

Polityka i kultura jakości

Polityka jakości rozumiana jako zbiór procesów i sposób ich realizacji nie może zostać uznana za dopełnioną, jeśli pominie się w niej wspomniane wcześniej stadium następujące po zakończeniu toku studiów lub jego odpowiednio zdefiniowanych etapów. Punktem końcowym, a jednocześnie stanowiącym konieczne źródło wiedzy o udoskonaleniach, które warto wdrożyć w kolejnych cyklach kształcenia, jest ewaluacja poszczególnych komponentów programu studiów i procesu jego realizacji.

Podstawę do konkretnych, zaplanowanych działań podczas zarządzania kształceniem stanowią odpowiednio dobrane, spisane (sformalizowane) i powszechnie znane instrumenty i procesy. To dzięki nim jest możliwe odpowiedzialne i racjonalne realizowanie zdefiniowanych celów i wartości w budowie całej koncepcji kształcenia, jej realizacji, a następnie w doskonaleniu.

Punktem końcowym, a jednocześnie stanowiącym konieczne źródło wiedzy o udoskonaleniach, które warto wdrożyć w kolejnych cyklach kształcenia, jest ewaluacja poszczególnych komponentów realizacji procesu.

Budowanie kultury jakości

Najlepsze uczelnie postrzegają kształcenie z perspektywy budowania kultury jakości w sprawnie zarządzanej organizacji, a nie jedynie dążenia do spełniania kryteriów formalnych i stawianych przez agencje akredytacyjne. Z tego powodu niezbędne jest stosowanie rozwiązań opartych są nie tylko na przepisach, ale przede wszystkim na aktualnych koncepcjach zarządzania.

Nawet właściwie przygotowany zbiór procedur i standardów w postaci systemu zarządzania jakością kształcenia (SZJK) nie doprowadzi do zamierzonych efektów, jeśli istnieje wyłącznie w warstwie dokumentacyjnej bez rzeczywistego wykorzystywania przez uczelnię. Niedoskonałości mogą pozostać niedostrzeżone, gdy brakuje wiedzy na temat rzeczywistego funkcjonowania SZJK. Często brak umiejętności weryfikowania poprawności i kompletności procesów oraz ich działania jest skutkiem braku obiektywnego spojrzenia na własny SZJK, który wynika z niedostatków profesjonalnej wiedzy na temat zagadnień jakości kształcenia oraz systemów zarządzania nią, w tym standardów, jakie powinien spełniać SZJK. Przekłada się to nie tylko na brak umiejętności budowy, ale i wymaganej modernizacji poszczególnych procedur lub całego SZJK.

System zarządzania jakością ma na celu sprawdzanie, czy założone cele i wartości były realizowane przy spełnieniu określonego standardu. Uwolnienie potencjału tkwiącego w sprawnie działającym SZJK pozwala dostrzec cel w jego istnieniu i funkcjonowaniu, a zatem na efektywniejsze zarządzanie jakością kształcenia i rozwój kultury jakości w uczelni.

Analogicznie, jak w przypadku szerszego spojrzenia na realizację kształcenia, niezbędne jest szersze podejście do ewaluacji i doskonalenia – z jednej strony weryfikacja zbioru ustalonych standardów, procedur ich realizacji i ewaluacji, z drugiej – strategii. Nawet jeśli została ona sformułowana na okres kilku lat, niezbędne jest sprawdzanie zgodności wprowadzanych udoskonaleń ze strategią traktowaną jako drogowskaz, a jednocześnie stopniowe analizowanie potencjalnych obszarów, które podczas jej realizacji okazały się chybione w obliczu faktycznych działań i zmieniających się warunków funkcjonowania uczelni, przez co będą mogły zostać udoskonalone po wyznaczonym w strategii okresie czasu.

 

Społeczna odpowiedzialność uczelni

W uczelni zachodzą nie tylko kierowane albo samoczynne zmiany odśrodkowe, ale podlega ona wpływom otoczenia społeczno-gospodarczego, rozumianego znacznie szerzej niż oczekiwania i potrzeby rynku pracy. Systemowe funkcjonowania uczelni jest warunkowane środowiskiem społecznym, kulturowym i gospodarczym, w którym funkcjonuje, w zależności od specyfiki uczelni, znajdującej odzwierciedlenie w strategii, zdefiniowanym od lokalnego po międzynarodowe.

Społecznie odpowiedzialna uczelnia odzwierciedla społeczno-gospodarcze cele i rozwój. Cele, wartości i związane z nimi procedury, które definiują sposób działania to odpowiedź na oddziaływanie i wpływy zewnętrzne, instytucjonalizacja zjawisk zachodzących w otoczeniu.

Strategia i nastawione na jej ziszczenie narzędzia służące do zarządzania, w tym kształceniem i jego jakością, stanowią przez to pochodną bieżącej sytuacji w otoczeniu i zachodzących nim przemian. Uczelnia powinna na bieżąco odpowiadać na wyzwania przyszłości i przygotować do nich nie tylko swoich studentów i pracowników, ale i swoje otoczenie. Społecznie odpowiedzialne szkoły wyższe odwzorowują wartości, funkcje i model organizacji zarówno społeczeństwa, jak i gospodarki, uwzględniają je w odniesieniu do interesariuszy wewnętrznych, lecz równocześnie kształtują swoje relacje, silnie akcentując wkład w gospodarkę i społeczeństwo.

 

Polityka kształcenia

W procesach zarządzania organizacją, realizacją i doskonaleniem kształcenia trudną do przecenienia rolę odgrywa trafność ich doboru do potrzeb i specyfiki uczelni lub jednostki. Za równie istotne należy uznać kompletność przyjętych rozwiązań i faktycznych działań, oraz dbałość o ich aktualność i zgodność z obowiązującymi standardami. Kiedy regulacje pozostają niespójne, niejednolite lub występują w nich luki, trudno oczekiwać uporządkowanych działań, które przynoszą pożądane efekty. Niezbędne jest kompleksowe i obiektywne spojrzenia na obszar kształcenia, które może okazać się niemożliwe z powodu niedostatków wiedzy na temat wymagań wynikających z przepisów prawa powszechnie obowiązującego lub o obowiązujących w uczelni wśród jej pracowników. Wówczas obowiązujące rozwiązania nie znajdują faktycznego odzwierciedlenia w dokumentach i podejmowanych działaniach, a stan taki jest utrwalany brakiem umiejętności budowy i modernizacji poszczególnych procedur lub funkcjonowania całego obszaru kształcenia. Należy pamiętać, że obiektywna diagnoza, planowanie, skuteczne wdrożenie i korekty kursu wymagają zastosowania najlepszych praktyk pokonywania barier rozwoju.

Tylko postrzeganie polityki kształcenia i jego jakości jako szeroko rozumianej działalności szkoły wyższej może prowadzić do ukształtowania się kultury jakości, która w reakcji zwrotnej zacznie kreować standardy, które będą determinować zachowania uczelni.

 

Opracowanie: Grzegorz Laskowski, prof. Krzysztof Szewior, Mariusz Lorenc

 

________________________

Serdecznie zapraszamy Państwa na webinar 8 czerwca o godzinie 12.00 z udziałem naszych ekspertów, skierowany do kadry zarządzającej. Więcej informacji i rejestracja na stronie: subscribepage.io/strategia-a-realizacja-ksztalcenia-webinar