Rola strategii rozwoju uczelni w podnoszeniu efektywności działań w obszarze kształcenia

Kształcenie to proces różnokierunkowy, a jego postrzeganie nie powinno sprowadzać się
jedynie do realizacji toku studiów. Efektywne zarządzanie kształceniem, zamykające się
w ramach wyznaczonej strategii rozwoju, jest zadaniem skomplikowanym, gdzie duży wpływ
ma szereg czynników i kryteriów zewnętrznych. Chcąc przybliżyć Państwu zagadnienia
związane z zarządzaniem kształceniem w uczelniach, przygotowaliśmy artykuł w oparciu
o webinar przeprowadzony przez nas w czerwcu br.

Sytuacja polskich uczelni w obszarze kształcenia

Polskie uczelnie w minionych latach rozwijały się przede wszystkim poprzez ekspansję dydaktyczną, a w mniejszym stopniu poprzez rozwój badań naukowych. Ekspansja często nie była
nawet odpowiedzią na rosnące potrzeby otoczenia społeczno-gospodarczego, a w pewnym
stopniu wyrażała aspiracje uczelni lub wynikała z jej zasobów. Jedną z przyczyn problemów
z jakością kształcenia albo niedopasowaniem pod wieloma względami strukturalnymi profilu
absolwenta do poziomu i specyfiki rozwoju rynku pracy, lokalnego, regionalnego czy też krajowego
jest właśnie prymat ścieżki dydaktycznej nad ścieżką badawczo-rozwojową. Zmiany na poziomie
rozwoju badań naukowych i dyscyplin są trudniejsze, wymagają innej perspektywy czasowej niż
składanie kolejnych wniosków o pozwolenie na utworzenie nowych kierunków studiów. Z perspektywy strategii być może jest to przejaw nieodpowiedzialności uczelni i traktowania jej
strategicznego rozwoju z niewystarczającym zaangażowaniem.

Warto wskazać ramowe uwarunkowania dla specyfiki polskich strategii szkół wyższych. Czasami
związek funkcjonowania uczelni ze strategią był niewielki. W wielu wypowiedziach pojawiały się
poniższe argumenty.

1. Po pierwsze, duża niestabilność uwarunkowań ramowych, czyli przepisów prawa
   i uwarunkowań systemowych, które powodują, że albo strategie pisano na bardzo
   wysokim poziomie ogólności, albo nie przywiązywano do niej zbyt dużej wagi. Warto
   mieć ten aspekt na uwadze, że przy tych niezbyt sprzyjających okolicznościach, podejście
   do strategii polskich uczelni było mocno zróżnicowane. Jeden z rektorów dużej uczelni
   powiedział kiedyś, iż „gdyby trzymał się kurczowo strategii, to dzisiaj by go nie było”.
2. Drugą systemową słabością jest brak rozliczania uczelni z realizacji strategii. Ani ministerstwo, ani też założyciele uczelni lub ciała kolegialne nie weryfikują, co zrealizowano ze strategii rozwoju. Przyczynia się to bezpośrednio do niskiego zaangażowania i poczucia odpowiedzialności za osiąganie postawionych w strategii celów. Poziom profesjonalizacji przygotowania strategii ma charakter ciągle wzrostowy, jednak żeby były one lepsze, potrzebne jest coraz efektywniejsze zarządzanie uczelnią jako pewną wiedzą i kapitałem.

Jak patrzeć na zarządzanie kształceniem

Od lat uczelnie stosują, z lepszym bądź gorszym skutkiem, wewnętrzne systemy zarządzania
kształceniem. Jednak jest to jedynie etap końcowy całego procesu, jakim jest kształcenie. Na jego
przodzie stoi strategia – istotny początek, bez którego nie powinno podchodzić się do kolejnych
działań, którego brak będzie negatywnie wpływał skoordynowanie działań. Warto zatem patrzeć
na kształcenie jak na proces, przez pryzmat wielu jego etapów, ale również pod kątem różnego rodzaju wpływów, które zostają uwzględnione w strategii. Nie od dziś bierze się pod uwagę internacjonalizację uczelni, coraz częściej dostrzegamy też, że uczelnie rozwijają się przez wykorzystywanie nowych technologii (przy kształceniu oraz administracji i zarządzaniu). Oczywiste
są także wpływy otoczenia społeczno-gospodarczego. Z uwagi na złożoność wszystkich wymienionych czynników, proces kształcenia należy postrzegać bardzo szeroko, tak by tworzył on
spójną całość. Równie pożyteczne jest, gdy w strategii uwzględnia się przepisy i kryteria, np. te
wynikające z oczekiwań Europejskiego Obszaru Szkolnictwa Wyższego, wykorzystywane przez
Polską Komisję Akredytacyjną. Stanowią one swoisty fundament i warto pamiętać, by patrzeć na
nie przekrojowo, zwracając uwagę na to, w jaki sposób wiążą się ze sobą.

Kształcenie nie istnieje również bez badań, które mają ogromny wpływ na cały proces. Te
dwa główne obszary funkcjonowania uczelni powinny być ze sobą ściśle powiązane. Badania
powinny wzmacniać proces kształcenia tak, jak wszystkie pozostałe obszary wymienione powyżej.
Podchodzenie niezależnie do wszystkich aspektów – do strategii, do tworzenia kierunku, jego
realizacji, do doskonalenia, a następnie jeszcze dzielenia działań kształcenia na poszczególne
kryteria, nie musi zawsze doprowadzać do pozytywnego efektu. Istnieje ryzyko, że nie będą
postrzegane jako spójna całość. I o ile każdy z elementów może wydawać się jak najbardziej
odpowiedni i spełniający pewne kryteria oraz standardy, o tyle łącznie mogą nie funkcjonować
zgodnie z oczekiwaniami.

Wpływ strategii i kryteriów zewnętrznych na kształcenie na poziomie wyższym

Po co właściwie uczelniom potrzebna jest strategia? Nasze bliższe i dalsze otoczenie rozwija się
w ramach pewnych modeli i strategii. Zaczynając od wspólnoty, do której należy Polska: Unia
Europejska posiada swoją strategię, w której wyznaczone są jej cele strategiczne z elementami
zrównoważonego rozwoju. Z kolei Organizacja Narodów Zjednoczonych definiuje polityki publiczne
w ramach poszczególnych państw, które także funkcjonują w modelu racjonalności działania, ze
wskazanymi celami, ramami finansowymi i innymi istotnymi elementami. Na niższym poziomie
występują poszczególne regiony, także funkcjonujące w paradygmacie racjonalnego działania. Od
wszystkich tych podmiotów oczekuje się zaprojektowania swojej przyszłości i strategii rozwoju. Czy
można sobie wyobrazić by uczelnia, także będąca instytucją, funkcjonowała inaczej? Jeżeli chce być ona spójna pod szeregiem względów, chce partycypować w benefitach, jakie niosą zmiany
strukturalne, ale także do tych zmian się w sposób istotny przyczyniać, to powinna wkomponować
się w doskonalenie, przemiany społeczno-gospodarcze oraz rozwój technologiczno-innowacyjny.
Od uczelni oczekuje się zatem, by prowadzone przez nią działania były ściśle zaplanowane
i przyczyniały się do przemian, wyzwań, uwarunkowań systemowych i rozwoju ogółu
społeczeństwa.

Polskie szkolnictwo wyższe jest zobowiązane kooperować z Europejskim Obszarem
Badawczym, ostatnio rozwijanym Europejskim Obszarem Edukacji i Kształcenia oraz z jego
całą strukturą badawczą. Mamy do czynienia z “wpleceniem się” poziomów wertykalnych
i horyzontalnych, które wymagają nauczenia się pewnych zmian. To czego powinno się oczekiwać
od uczelni, to proces instytucjonalizacji ich zarządzania w rozumieniu profesjonalizacji
i menedżeryzmu. Co się na to składa? Przede wszystkim konieczność funkcjonowania w pewnych
modelach finansowych projektowania badań naukowych. Po drugie transparentność, czyli kwestia
gospodarowania środkami i rozliczanie się ze środków publicznych przed społeczeństwem.
Kolejnym z aspektów jest kwestia zmiany relacji w modelu między uczelnią a jej otoczeniem.
Sprowadza się ona do zacieśnienia relacji, które służą lepszej optymalizacji funkcjonowania szkół
wyższych w zakresie zarówno badawczym, jak i dydaktycznym, ale także dwustronnego transferu
wiedzy i przenoszenia kompetencji pomiędzy instytucją szkolnictwa wyższego a otwartymi
elementami. Ostatni z detali to rozwój polityk publicznych w rozumieniu polityk sektorowych.

Ukierunkowany rozwój społeczny nie jest czekaniem na bieg wydarzeń, ale wręcz chwytanie
przyszłości i kreowanie określonego kierunku rozwoju społeczno-gospodarczego, w którym
uczelnie pełnią rolę centralną. Z tego względu, że prowadzą one badania, są zobowiązane do
diagnozowania rzeczywistości społecznej i proponowania określonych rozwiązań. To wszystko
wymaga skoordynowanych działań na poziomie systemu szkolnictwa wyższego, regionu oraz
powiązania szkół wyższych z nowoczesnym społeczeństwem wiedzy, ale także innowacyjną
gospodarką.

Zarządzanie jakością kształcenia w obliczu wymienionych kryteriów zewnętrznych jawi się jako
istotny element, pewien model funkcjonowania instytucji i jej prowadzenia. Innymi słowy, wszystkie
działania powinny być skoncentrowane na świadczeniu katalogu usług, zarówno tych
dydaktycznych, jak i badawczych. Zakres działania systemu jakości kształcenia powinien
obejmować wszystkie bądź przynajmniej kluczowe elementy, czyli przede wszystkim instytucję i jej
otoczenie publiczne oraz otoczenie społeczno-gospodarcze, a także wzajemne relacje pomiędzy
otoczeniem a instytucją. Z punktu widzenia instytucji powinien być to model organizacji uczącej się
i organizacji wiedzy. Oznacza to, że wszystkie działania, nawet sposób myślenia, powinny
dokonywać się przez pryzmat zorientowania na jakość.

Strategia uczelni a jakość kształcenia i zarządzanie systemami
kształcenia w uczelni

Strategia uczelni oraz jakość kształcenia powinny mieć także po środku kwestię systemu
zarządzania jakością kształcenia, który uczelnia buduje i rozwija. Przejście pomiędzy misją i celami
uczelni oraz strategią, która wyznacza pewne ramy w określonych cyklach czasowych, a jakością
kształcenia powinno, z perspektywy instytucjonalizacji zarządzania, być realizowane przez
wewnętrzne systemy zarządzania jakością kształcenia. Niestety, nie zawsze systemy te są
traktowane jako istotny element prowadzenia polityk wewnętrznych. Wynika to z faktu braku
zorientowania na jak najlepszą efektywność i skuteczność działań oraz niedostatecznego
wykorzystania systemu jako istotnego elementu w zarządzaniu kształceniem.

Strategie i polityki wydziałowe a strategia rozwoju uczelni

Mamy czasami do czynienia, choć jest to bardziej echo ubiegłej dekady, ze strategiami
sformułowanymi wydziałowo. Jedną rzecz trzeba podkreślić bardzo wyraźnie: strategia musi być
odpowiedzią na zrozumienie uwarunkowań otoczenia całej uczelni. To jest jej funkcja, aby zapewnić spójność i koordynację. Nie należy tworzyć strategii na zasadzie książki życzeń i zażaleń, czyli budowania jej oddolnie jako zestawu pomysłów dla poszczególnych wydziałów. Strategia uczelni musi być tworzona spójnie od wartości i kluczowych założeń aż do poziomu operacyjnego. Jeżeli tworzymy coś w rodzaju substrategii na poziomie wydziału lub konkretnej jednostki, to musi być ona spójna ze strategią uczelni, być pewnym uszczegółowieniem, lokalnym kolorytem, sposobem, w jaki te ogólne ustalenia będą implementowane w kontekście dyscyplin danej jednostki. Dla przykładu, jeżeli uczelnia posiada pewne zasady dotyczące polityki kadrowej, które są ujmowane na poziomie strategicznym, to wydział może tworzyć kodeksy, implementacje, swoje szczególne rozwiązania, ale wpisujące się w strategię uczelni.

Polityka z kolei powinna się mieścić w nurcie strategii, być polityką pewnych zagadnień. Musi ona podlegać pod kierunki strategiczne, natomiast może pokazywać pewne reguły i wartości, w jaki sposób w danym obszarze będziemy działać w ramach jednostki i pokazywać, przez jaki rodzaj zadań będziemy tę politykę realizować. Bardziej pożądane jest więc, by promować wśród wydziałów myślenie w kategoriach pewnych celów czy też obszarów tych celów, gdzie polityki mogą być po prostu doprecyzowywane. Takimi przykładami mogą być m.in. polityka jakości lub polityka kształcenia.

Należy również podkreślić, że w przeszłości niejednokrotnie występowały sytuacje, w których
strategie rozwoju uczelni były jedynie dokumentem pro forma. Jeżeli dany wydział, pomimo mało
użytecznej strategii uczelni, próbował podjąć jakieś inicjatywy i nazywał je strategią wydziałową,
można było uznać to za pewnego rodzaju zdrowy przejaw podjęcia działań, jednak w sytuacji, która dla funkcjonowania uczelni zdrowa nie była.

Relacje z otoczeniem społeczno-gospodarczym w ujęciu strategicznym

Patrzymy na otoczenie zewnętrzne uczelni przez pryzmat pewnego ekosystemu wiedzy oraz
ekosystemu innowacji. Ten pierwszy to zbiór wszystkich instytucji, zarówno szkolnictwa
wyższego, jak i badań naukowych, które mogą być istotne z punktu widzenia instytucjonalizacji i rozwoju badań naukowych. Instytucjonalizacja oznacza w skrócie, że badania będą rozwijane w sposób kooperujący, tworząc swego rodzaju sieci. Ekosystem wiedzy jest ważny w kontekście strategii rozwoju uczelni od tej strony badawczej, by wiedzieć w jaką stronę powinna zmierzać instytucja, w czym się specjalizować. Drugim punktem odniesienia dla uczelni w ich rozwoju jest ekosystemem innowacji, czyli to wszystko, co składa się na gospodarkę, rynek pracy, a także na środki obracane w tej gospodarce, istotne z punktu widzenia finansowania i badań naukowych, transferu wiedzy oraz wsparcia ze strony biznesu procesów dydaktycznych, jakie zachodzą w uczelni. Warto zwrócić uwagę, że nie chodzi tutaj jedynie o skierowanie studentów na praktyki, czy zaproszenie praktyka z otoczenia do prowadzenia zajęć w uczelni. Chodzi o to, by te relacje miały charakter zdecydowanie bardziej sprofesjonalizowany.

Punktem odniesienia dla uczelni w relacjach zewnętrznych może być region lub miasto.
Niektóre ze szkół wyższych mocno profilują się na świadczenie usług miejskich. Koncentrują się na
obsłudze naukowej i konferencyjnej miast, pełnieniu funkcji doradczych i biznesowych, a jeżeli
funkcjonują w dużych aglomeracjach miejskich, silnie uprzemysłowionych, inwestują w ten sposób
w potrzeby bardziej rozwojowe. Zatem jednym z postulatów wobec uczelni powinno być skoncentrowanie się na potrzeby rozwojowe i dydaktyczno-naukowe swojego najbliższego otoczenia. Jak pokazują badania prowadzone w wielu ośrodkach, najlepsze uczelnie na poziomie
badawczym koncentrują się na globalnej nauce, natomiast kształcą przede wszystkim regionalnie.
Z punktu widzenia ekosystemu innowacji pozostaje jeszcze kwestia rynku pracy i jego atrakcyjności. Jednak, żeby stwarzał on realne szanse dla absolwentów szkół wyższych, uczelnia
winna przyczyniać się do jego rozwoju. Ma ona za zadanie współkształtować rynek pracy poprzez
jak najlepsze kształcenie, a nie tylko skupiać się na dostarczaniu taniej siły roboczej.

Oczekiwania studentów wobec jakości i praktyki kształcenia
a oczekiwania pracodawców

Porównanie obydwu oczekiwań dwóch grup na rynku można nazwać „strukturalnym niedopasowaniem” oferty kształcenia do potrzeb rynku pracy. 20-30 lat temu, z nominalnego
punktu widzenia, poziom kształcenia był za wysoki względem potrzeb gospodarczych, a wynikał
z przemian, których doświadczaliśmy. Jakie są obecnie oczekiwania studentów i pracodawców? To
co podkreśla się w badaniach losów zawodowych absolwenta to kompetencje natury językowej, problemy w systemie projektowym, pracy zespołowej oraz elastyczności w wykonywanych zadaniach. Absolwenci powinni nie tylko posługiwać się językiem obcym, umieć pracować w grupie, sporządzać notatki i reprezentować godnie szefa, ale przede wszystkim powinni mieć komponent wiedzowy. Pewnym elementem przejścia kulturowego jest to, by przekonać i pracodawców, i studentów, że dla wszystkich opłacalna jest wiedza o długim okresie przydatności, to znaczy taka, którą będą w stanie zastosować i wykorzystać nie tylko w momencie zatrudnienia, ale także taka, która przyczyni się do zmiany jakościowej ich firmy i całego otoczenia.

Być może w większym stopniu jest tutaj widoczny wpływ oddziaływania studentów uczelni
niepublicznych na uczelnie publiczne, czyli takiego modyfikowania specyfiki kształcenia, jego
jakości i trafności względem potrzeb bezpośredniego otoczenia społeczno-gospodarczego, żeby
rzeczywiście kształcić w sposób przydatny i adekwatny. Natomiast przedstawiciele szkół wyższych
powinni budować własną wizję i przede wszystkich przekonywać pracodawców, że w ich
perspektywicznym interesie jest uwzględnianie tego komponentu zasobów wiedzy, w tym zasobów
wiedzy o charakterze metodycznym. Chodzi tu przede wszystkim nie tylko o wiedzę faktograficzną,
lecz także taką, która pozwala być stosowana i którą da się rozwijać, tj. kompetencje
metodologiczne czy kompetencje badawcze.

Jest jeszcze jeden mocny argument podnoszony przez coraz większe grono pracodawców,
a także niektóre uczelnie, a mianowicie kreowanie przedsiębiorczości akademickiej jako
pewnej postawy do bycia aktywnym i przedsiębiorczym. To przede wszystkim rozwijanie
kultury zaradności i przedsiębiorczości gospodarczej. Środkiem zaradczym na rozbieżności
w oczekiwaniach jest m.in. pogłębienie współpracy i relacji pomiędzy uczelnią, a otoczeniem
społeczno-gospodarczym, by rady interesariuszy czy pracodawców nie pełniły tylko funkcji
kurtuazyjnej i ceremonialnej, ale by głównie przekazywać sobie wiedzę o własnych potrzebach. To
element, który bezwzględnie powinien znaleźć się w strategiach rozwoju, nie tylko uczelni, ale także
przedsiębiorstw.

Jak zwiększyć elastyczność uczelni i szybkość reagowania na to, co się dzieje w jej otoczeniu

Zwiększenie zdolności uczelni do elastycznego zareagowania na podjęcie pewnych działań, zmian
regulacji, wykreowania pewnego projektu transformacyjnego w konkretnym obszarze jest związane z tworzeniem w uczelni zdolności do wdrażania strategii. Strategia kojarzy się z długofalową konsekwencją, lecz żeby wdrażać pewne koncepcje, które uważamy za słuszne oraz ważne i które mają budować kulturę jakości, potrzebne jest w uczelni budowanie pewnych mechanizmów. Należy do nich zaliczyć określanie działań, czyli komunikację procesu i budowanie świadomości całej uczelni odnośnie tego, co robimy i dokąd zmierzamy. Ponadto planowanie, koordynację, komunikację i monitorowanie według określonego modelu. Jeżeli tego rodzaju mechanizmy są stworzone w uczelni, to posłużą one do prawidłowego zareagowania.

Jednak elastyczne reagowanie nie powinno być reakcjami na każdy bodziec, który przychodzi
z otoczenia. Czasami sytuacja może wydawać się niezwykle interesująca i atrakcyjna, a uczelnia
może chcieć natychmiast pójść w tym kierunku, natomiast strategia określa stały kurs. Konkludując, czasami trzeba pozostać nieczułym na bodźce i zachęty zewnętrzne i zmierzać
w kierunku, który się sobie ustaliło, ponieważ ciągłe i nadmierne reagowanie na wszystkie bodźce
może doprowadzić do dezorganizacji.

Autorzy: dr hab. Krzysztof Szewior, Grzegorz Laskowski, Mariusz Lorenc

Bądź na bieżąco i zaobserwuj nas w Social Mediach – polub fanpage na Facebooku oraz na LinkedIn. A jeśli chcesz otrzymywać na swoją skrzynkę mailową Prasówkę Akademicką oraz najnowsze wpisy z naszego bloga, zarejestruj się do Newslettera IRSW!