Uniwersyteckie ścieżki karier specjalistów: klucz do rozwoju kadry uczelni

W trakcie współpracy uczelniami publicznymi, zatrudniającymi od 500 do 1500 pracowników administracyjnych, zauważyliśmy kilka uniwersalnych korzyści płynących z dobrze zaprojektowanych ścieżek karier:

• Możliwość rozwoju zawodowego: Pracownicy oczekują możliwości realizacji ambitniejszych zadań, zdobywania nowych kwalifikacji i awansu zawodowego oraz płacowego.
• Wzrost satysfakcji pracowników: Obiektywność i mierzalność kryteriów decydujących o awansie stanowiskowym i płacowym bezpośrednio przekłada się na, dobrą atmosferę pracy i prestiż pracodawcy. 
• Wzrost stabilności zatrudnienia: Przewidywalność rozwoju zawodowego w długiej perspektywie czasu sprawia, że fluktuacja zatrudnienia jest mniejsza i w pewnym stopniu rekompensuje niższe wynagrodzenia w porównaniu do sektora prywatnego.

Wyzwania w zarządzaniu ścieżkami kariery

Mimo wspomnianych korzyści, organizacja ścieżek kariery w administracji uczelni napotyka na wiele wyzwań:

• Niezadowolenie pracowników z wysokości wynagrodzenia: niezadowolenie wśród pracowników budzi fakt podobnej wysokości wynagradzania nowo zatrudnianych zwłaszcza w sytuacji, gdzie w długim okresie muszą wspierać ich proces adaptacji.
• Problemy z rekrutacją: coraz bardziej problematyczny staje się proces rekrutacji ze względu na oferowane warunki zatrudnienia jak i brak jasno określonych perspektyw rozwoju zawodowego. Relatywnie często brak możliwości ujawnienia proponowanych warunków zatrudnienia na etapie formułowania ogłoszeń rekrutacyjnych powoduje fiasko wielomiesięcznego procesu rekrutacyjnego.
• Nieprecyzyjne nazewnictwo stanowisk: W wielu uczelniach nie są stosowane rozszerzenia nazw stanowisk typu „specjalista ds.” Funkcjonują więc stanowiska specjalista zarówno w odniesieniu do pracowników w dziale księgowości jak i IT. 
  W tej sytuacji nawet uwzględniając usytuowanie stanowiska w konkretnym dziale trudno określić jego wymagania kwalifikacyjne, bo czym innym zajmuje się w dziale IT specjalista (programista), specjalista (analityk danych), specjalista (administrator). 

Kluczowe przyczyny tworzenia ścieżek kariery

1. Różnicowanie wynagrodzeń: daje to możliwość różnicowania wynagrodzeń dla typu stanowiska ze względu na wzrost kwalifikacji i realizację bardziej wymagających zadań.
2. Zwiększenie efektywności rekrutacji poprzez podniesienie atrakcyjności oferty pracy: tworzenie stanowisk wejściowych (takich jak młodszy specjalista, które pozwalają zatrudniać osoby z mniejszym doświadczeniem) możliwość przedstawienia bardziej atrakcyjnej wizji awansu zawodowego tzn., że stanowisko zaczyna się od młodszego specjalisty z wynagrodzeniem na poziomie minimalnym, ale 
   w perspektywie możliwy jest awans na stanowisko specjalisty i starszego specjalisty. Kluczowe dla tego rozwiązania jest możliwość przedstawienie obiektywnych kryteriów zależnych od zaangażowania pracownika umożliwiających awans.   
3. Zgodność z dyrektywami unijnymi: możliwość uzasadnia racjonalnego różnicowania poziomów wynagrodzeń w świetle wymogów dyrektywy unijnej dotyczącej równości płac.

Praktyczne rozwiązania: jak do tego podejść w praktyce?

1. Nazewnictwo stanowisk

Precyzyjne nazwy stanowisk to pierwszy krok w budowaniu ścieżek kariery. Współpracującym z nami uczelniom rekomendujemy rozszerzenie nazwy stanowiska specjalisty np. „specjalista ds. jakości i akredytacji” zamiast ogólnego „specjalista”. Ta z pozoru formalna czynność jest kluczem umożliwiającym budowanie ścieżek kariery. 

Kolejnym przykładem dobrej praktyki, którą wprowadziliśmy w dwóch ostatnich projektach było zlikwidowanie stanowiska typu referent i zastąpienie go młodszym specjalistą. Rozwiązanie ma również. charakter czysto formalny, ale jest bardzo pozytywnie oceniane przez pracowników. Od strony pragmatycznej bez kosztowo podnosi prestiż stanowiska.

W obszarze IT ze względu na jego specyfikę wprowadzamy popularne w sektorze biznesowym nazwy stanowisk takie jak: „junior developer” czy „senior developer”, co oddaje sens pracy 
w środowiskach informatycznych i ułatwia współpracę z zewnętrznymi firmami.

2. Długość ścieżek kariery

W ramach konsultacji prowadzonych w uczelniach (bezpośredni przełożeni, przełożeni wyższego szczebla, zespól ds. wartościowania) bardzo często podejmowane są decyzje 
o potrzebie lub braku potrzeby utworzenia ścieżki kariery dla konkretnego stanowiska pracy. Ścieżki kariery mogą mieć różną długość w zależności od stanowiska. Przykładowo:

• Trzystopniowa ścieżka: młodszy specjalista → specjalista → starszy specjalista.
• Dwustopniowa ścieżka: ogrodnik → starszy ogrodnik.
• Jednostopniowa ścieżka: rzecznik prasowy, radca prawny, audytor 

Dowiedz się w jaki sposób możemy pomóc w opracowaniu ścieżek kariery kadry uczelni oraz przeprowadzeniu wartościowania stanowisk

Dowiedz się więcej

Case study – opracowanie ścieżek kariery dla uniwersytetu medycznego

W jednym z uniwersytetów medycznych, zidentyfikowaliśmy i opracowaliśmy 452 opisy stanowisk pracowników na stanowiskach administracyjnych. W tej liczbie 98 stanowisk to stanowiska typu „specjalista”. W procesie budowania ścieżek karier dla 4 z nich utworzono stopień „młodszy specjalista” ułatwiający procesy rekrutacyjne przez określenie niższych wymogów kwalifikacyjnych zwiększających dostępność kandydatów. Działanie to dotyczyło stanowisk w komórkach organizacyjnych z wieloosobową obsadą umożliwiającą wsparcie adaptacyjne dla nowych pracowników. Dla 25 stanowisk utworzono poziom „starszy specjalista” ponieważ realizowane na nich zadania znacząco różniły się poziomem złożoności oraz oczekiwanym poziomem wiedzy i umiejętności. Poziom starszego specjalisty pozwala docenić osoby wykonujące najtrudniejsze i najbardziej wymagające zadania dla tego typu stanowiska.

Warto dodać, że wszystkich zrealizowanych przez nas projektach dla uczelni awans na ścieżce kariery równoznaczny był z awansem w kategorii taryfikacyjnej. 

Przykładowo: 

• Starszy specjalista ds. obsługi toku studiów – 4 kategoria taryfikacyjna,
• Specjalista ds. obsługi toku studiów – 3 kategoria taryfikacyjna,
• Młodszy specjalista ds. obsługi toku studiów – 2 kategoria taryfikacyjna.

Dodatkowo w przypadku wspomnianej uczelni medycznej stanowisko specjalisty zostało przypisane do różnych kategorii taryfikacyjnych, takich jak 3., 4. i 5. Przykładowo, stanowisko specjalisty ds. legislacji na którym wymaga się ukończenia jednolitych studiów prawniczych oraz pięcioletniego doświadczenia w pracy w dziale prawnym przypisane zostało w procesie wartościowania do 5. kategorii taryfikacyjnej. Z kolei stanowisko specjalisty ds. administracyjnych na którym wymagane jest wykształcenie średnie oraz trzyletnie doświadczenie w pracy biurowej przypisane jest do 3. kategorii taryfikacyjnej.

Warto podkreślić, że dla stanowiska specjalisty ds. administracyjnych przewidziano trzystopniową ścieżkę kariery ścieżkę kariery, która umożliwia zatrudnienie absolwentów szkół średnich na początkowym etapie (jako młodszych specjalistów) i osiągnięcie poziomu specjalisty i starszego specjalisty wraz nabywaniem wiedzy umiejętności i doświadczeń. Natomiast w przypadku stanowiska specjalisty ds. legislacji na którym zatrudniani są wyłącznie doświadczeni prawnicy ścieżka jest jednostopniowa.

Dobrze zaprojektowane ścieżki kariery niosą ze sobą wiele korzyści, ale także pewne wyzwania. Awans w ramach ścieżki wiąże się zazwyczaj z podwyżką wynagrodzenia i wzrostem prestiżu stanowiska. Z perspektywy organizacji oznacza to jednak większe obciążenie budżetowe i potencjalną presję ambitnych, nastawionych na rozwój pracowników oczekujących awansu.

Nasze doświadczenia w pracy z różnego typu uczelniami pokazują jednak, że korzyści 
z wprowadzenia ścieżek kariery znacznie przewyższają koszty związane z ich wdrożeniem. Ułatwiają rekrutację, podnoszą poziom satysfakcji pracowników i budują wizerunek uczelni jako nowoczesnego pracodawcy.

Wdrożenie takich rozwiązań wymaga jednak przemyślanego podejścia, w tym jasnego określenia celów i konsekwencji. Tworzenie ścieżek kariery to nie tylko odpowiedź na bieżące potrzeby kadrowe, ale także inwestycja w długofalowy rozwój administracji uczelni.

Autor: Jacek Wieczorek – ekspert IRSW ds. wartościowania i rozwoju kadr